Eficiencia RRHH Instituciones Públicas (página 2)

Elton Mayo, Psicólogo de profesión, con su
teoría, a la que llamó descubrimiento del
hombre, vino a iniciar la atención de las relaciones
humanas que, aún hoy día, es vital para el
éxito de cualquier organización. Demostró
que sin la cooperación y solidaridad del grupo,
de la oportunidad de ser considerado en los proyectos, de ser
escuchado, y visto en igualdad por parte de sus superiores, es
difícil y, en ocasiones, casi imposible llegar a los
objetivos fijados. Para él era importante integrar el
hombre en grupos de trabajo, buscando las relaciones
interpersonales del trabajador. De igual modo, concluyó en
que la productividad no solo se relaciona con los incentivos y
las relaciones de trabajo, así mismo dedujo que la
supervisión es vital para la eficiencia,
así como la solidaridad y la cohesión son de suma
importancia para el desempeño del individuo en su trabajo.
A partir de este enfoque se desarrolla un concepto más
humano de la naturaleza de la administración ya que se ve
al trabajador como un ser humano que merece un trato digno y
justo.

Con base a lo anterior, ha surgido la necesidad de
mejorar las relaciones humanas a través de la
aplicación de las ciencias de conducta a la
administración, especialmente la Psicología, con el
objetivo principal de comprender y lograr los mejores esfuerzos
del trabajador, a través de la satisfacción de sus
necesidades psicológicas y de grupo, valiéndose
para ello de estudios de motivación, participación,
grupos, etc.

Las desventajas de esta corriente, es que el idealismo
respecto a las relaciones humanas está condenado a la
impopularidad en un campo tan práctico como la empresa, ya
que en muchas ocasiones se descuida el aspecto técnico y
el paternalismo exagerado ocasiona resultados muy pobres. Dentro
de este orden de ideas, Gómez (1999), cita a Koontz y
Weihrich, quienes pensaban que el perfeccionamiento de la
productividad se debía a factores sociales tales como; La
moral, las interrelaciones satisfactorias entre los miembros de
un grupo laboral, se decir, desarrollar el sentido de
pertenencia. Para estos autores es necesario comprender la
conducta humana, especialmente, la conducta en grupo para poder
mejorarla a través de las relaciones interpersonales tales
como; La motivación, asesoría, dirección y
comunicación.

Escuelas del Desarrollo Organizacional

Inicialmente los autores clásicos pretendieron
desarrollar una ciencia de la administración cuyos
principios en sustitución a las leyes científicas,
lograsen ser aplicados para resolver los problemas de la
organización.

Es así como al amanecer del siglo XX, surgen dos
pioneros en el estudio de la administración estos fueron
Frederick Taylor (1856-1915), y Henry Fayol (1841 – 1925).
Taylor desarrolló el pensamiento de la escuela de
administración científica, la cual se basaba
en aumentar la eficiencia de la industria a través,
inicialmente, de la racionalización del trabajo operario.
Por su parte, Fayol desarrolló la llamada
teoría clásica preocupada por aumentar la
eficiencia de su empresa a través de su
organización, así como aplicar principios generales
de la administración con bases científicas. A pesar
de que no existió comunicación entre ellos, y hayan
partido de puntos de vista diferentes y opuestos, sus ideas
constituyen las bases del llamado enfoque clásico
tradicional de la administración, cuyos postulados
dominaron el horizonte administrativo de las organizaciones
aproximadamente durante las cuatro primeras décadas de
este siglo.

A mediados de los años 30 surgen una serie de
teorías que conforman lo que se llegó a conocer
como la Nueva Economía Institucional (NEI). De la misma se
desprendieron tres enfoques señalados por Fernández
(1998), con los trabajos de Karl Llewellyn en lo que respecta a
leyes contractuales, Ronald Coase en cuanto al ámbito
económico, y Chester Barnard en teoría de la
organización, que aplicó sus conocimientos sobre
psicología, sociología y gerente para lograr
aportar ideas, entre las más destacadas cabe mencionarse:
La importancia de una organización como una red de
actividades conscientemente coordinadas y conformadas por dos o
más personas. La eficiencia depende del equilibrio
organizacional y este es el balance que ofrece la
organización y las contribuciones que ofrece el individuo.
A través de esta reflexión, Barnard alcanzó
su tesis principal: una empresa sólo funcionará con
eficiencia si logra cumplir los objetivos personales de los
individuos que la componen.

De acuerdo a lo anterior, según Fernández
(ob. cit), los hombres se unen en organizaciones formales para
obtener ciertos fines inalcanzables para cada uno por su cuenta.
Sin embargo, al tiempo que persigue los objetivos
organizacionales, cada individuo debe satisfacer también
sus necesidades individuales. Así con esta teoría
se pretende explicar cómo dentro de una
organización estos elementos de la conducta pueden
evolucionar hasta llegar a un nivel de cooperación en el
que cada individuo contribuye de forma desinteresada al
desenvolvimiento de la organización, ya que cambia su
sistema de valores propio por uno relativamente común.
Para ello, se hace necesario realizar cualquier estudio sobre la
dinámica organizacional en general, definiendo en primer
lugar al individuo con el que se trabaja, para de allí
proceder al análisis y aplicar el enfoque deseado para
procurar manejar eficientemente

En este orden de ideas, para cubrir el conocimiento
requerido sobre la NEI, se ha decidido estudiar, en primera
instancia, los supuestos conductuales en los que se basa, para de
allí entender el enfoque que se le otorga a los contratos
y, por último, verificar las diferentes formas en que se
ha tratado de manejar eficientemente el problema de la
contratación, dadas las características
individuales planteadas.

Principios de Eficiencia de Emerson

Emerson, tal como lo refiere Summers (2006),
persiguió simplificar los métodos de estudios y de
trabajo de su maestro (Taylor), como miembro de la escuela de
administración científica creía que
sería más razonable realizar menos gastos en el
análisis del trabajo. Popularizó ésta
escuela y desarrolló los primeros trabajos sobre
selección y entrenamiento de los empleados. Los principios
de rendimiento pregonados por Emerson son:

• Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo
  con los ideales.

• Establecer el predominio del sentido
  común.

• Mantener orientación y supervisión
  competentes.

• Mantener disciplina.

• Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia
  social en el trabajo.

• Mantener registros precisos, inmediatos y
  adecuados.

• Fijar remuneración proporcional al
  trabajo.

• Fijar normas estandarizadas para las condiciones de
  trabajo.

• Fijar normas estandarizadas para el
  trabajo.

• Fijar normas estandarizadas para las
  operaciones.

• Establecer instrucciones precisas.

• Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a
  la eficiencia

Teorías de la Motivación

La teoría humanista, bajo la
representación de; Abraham Maslow, Douglas Mc Gregor,
David MacClelland y Rensys Lickert, sugerían que el ser
humano mayoritariamente era motivado por el ego y la
autorrealización. Estudios posteriores de esta misma
corriente concluyen que el hombre va mucho más
allá, es un ser es más complejo; lo cual es cierto
ya que no existen dos pensamientos iguales. Por tanto se hace
necesario la influencia de modo individual.

Teoría de las necesidades humanas (Abraham
Maslow)

Para el año de 1943 Abraham Maslow formuló
su concepto de jerarquía de necesidades que influyen en el
comportamiento humano, él concibió esa
jerarquía basado en el hecho de que el hombre por
naturaleza manifiesta sus necesidades en el transcurso de la
vida. A medida en que el ser humano las va satisfaciendo, otras
más elevadas toman el predominio del comportamiento.
Siendo cinco las jerarquías las cuales van de lo material
a lo espiritual.

Maslow, referido por Robbins (1999), cree que la mayor
parte de las personas en las sociedades con un alto nivel de vida
tienen sus necesidades de los tres primeros niveles
(fisiológicas, de seguridad y sociales) regularmente
satisfechas, sin mucho esfuerzo y sin mucho efecto
motivacional.

Teoría bifactorial (Frederick
Herzberg)

Herzberg fundamenta su teoría en el ambiente
externo y en el trabajo del individuo (enfoque extra-orientado),
los factores motivadores según Herzberg son; El
éxito y el reconocimiento del mismo, la responsabilidad y
el progreso, con base a ello se debe componer el trabajo. Por
otro lado, los factores condicionales son las normas y
procedimientos de gestión de la organización, la
supervisión de las relaciones interpersonales, las
condiciones de trabajo, sueldos y salarios, rango y seguridad, es
decir, aquellos que convergen sobre el medio ambiente
laboral.

Factores higiénicos o
insatisfactorias: se refieren a las condiciones que
rodean al empleado mientras trabaja, incluyendo las condiciones
físicas y ambientales del trabajo, el salario, los
beneficios sociales, las políticas de la empresa, el tipo
de supervisión recibido, el clima de las relaciones entre
la dirección y los empleados, los reglamentos internos,
las oportunidades existentes, entre otros. Corresponden a la
perspectiva ambiental.

Constituyen los factores tradicionalmente usados por las
organizaciones para obtener motivación de los empleados.
Herzberg, sin embargo, considera esos factores higiénicos
como muy limitados en su capacidad de influir poderosamente en el
comportamiento de los empleados. Escogió, la
expresión "higiene" exactamente para reflejar su
carácter preventivo y profiláctico y para mostrar
que se destinan simplemente a evitar fuentes de
insatisfacción del medio ambiente o amenazas potenciales a
su equilibrio. Cuando esos factores son óptimos,
simplemente evitan la insatisfacción, ya que su influencia
sobre el comportamiento no logra elevar substancial y
duraderamente la satisfacción. Sin embargo, cuando son
precarios, provocan insatisfacción.

Factores motivadores o satisfactorios: se
refieren al contenido del cargo, a las tareas y a los deberes
relacionados con el cargo. Son los factores motivacionales que
producen efecto duradero de satisfacción y de aumento de
productividad en niveles de excelencia, o sea, superior a los
niveles normales. El termino motivación, para Herzberg,
incluye sentimientos de realización de crecimiento y de
reconocimiento profesional, manifestados por medio del ejercicio
de las tareas y actividades que ofrecen suficiente desafío
y significado para el trabajador. Cuando los factores
motivacionales son óptimos, suben substancialmente la
satisfacción; cuando son precarios, provocan ausencia de
satisfacción.

Las teorías anteriormente referidas por Sherman
(1999), proporcionan a los gerentes herramientas que ayudan a
comprender las actitudes del recurso humano, ya que de esta forma
estará hablando el mismo idioma. Argiris y Schou (1976)
citado por Polacre (2002), expresa lo siguiente:

Para activar el potencial del recurso humano a favor de
la empresa se requiere conocimiento cabal de la mente, la fuerza
de voluntad y la acción del corazón manifestada en
el deseo de sentir al mundo para alcanzar el beneficio personal.
(p. 48)

Con base a ello, se infiere que la eficiencia en
cualquier organización está protagonizada por el
recurso humano y por tanto, se hace necesario el conocimiento
profundo que conlleven a la planificación de estrategias
que logren motivar a los trabajadores de modo tal que funcionen
bajo una premisa en común. Es así como de forma
gráfica en los cuadros 1, 2 y 3 se observa las posiciones
de las escuelas anteriormente señaladas.

Cuadro 1

Supuestos de las teorías de
la motivación

Fuente: Urdaneta (2003).

Cuadro 2

Políticas de las
teorías de la motivación

Fuente: Urdaneta (2003).

Cuadro 3

Expectativas de las teorías
de la motivación

Fuente: Urdaneta (2003).

Teoría de la Compatibilidad entre la
Personalidad y el Trabajo

Esta teoría fue propuesta por John Holland, en
ella identifica seis tipos de personalidad y además expone
que el ajuste entre el tipo de personalidad y el ambiente
ocupacional determina la satisfacción en el trabajo y la
rotación. La Teoría, tal como lo señala
Gómez (1999), sostiene que la satisfacción es
más alta y la rotación más baja cuando la
personalidad y la ocupación se encuentran
articuladas.

De igual modo, afirma que el 30 por ciento de la
satisfacción del individuo viene determinado por la
herencia. La disposición del individuo ya sea en forma
negativa o positiva hacia las vivencias diarias de la vida, se
establece por su composición genética, se mantiene
con el tiempo y se trasmite a la disposición hacia el
trabajo. Podría ser que para algunos empleados, no existan
muchos gerentes que puedan influir en su satisfacción.
Esto sugiere que los gerentes deberían enfocar su
atención en la selección del empleado. Los puntos
claves son: Parece que hay diferencias intrínsecas en la
personalidad entre los individuos. Hay diferentes tipos de
trabajo. La gente que posee un tipo de trabajo que es congruente
con el tipo de personalidad que posee, debe estar más
satisfecha y con menos probabilidad de renunciar voluntariamente
que las personas con un trabajo incongruente con su
personalidad.

Teoría de Redes Sociales

Para esta teoría se identifica la postura de
Lozares (2008), el cual afirma que esta teoría cambia la
visión tradicional de la investigación ya que se
persigue encontrar factores convergentes que puedan ejercer
influencia a partir de las relaciones entre los individuos. El
supuesto básico de la teoría de redes sociales para
el mencionado autor es "predecir el resultado del
comportamiento agregado de un grupo de personas definido por las
relaciones entre sus miembros", (p. 75). La indudable
correlación que se da entre comportamientos, opiniones y
variables atributivas como sexo, raza, edad, educación,
ocupación, entre otras, son posiciones factibles de
encontrar en las estructuras y/o grupos sociales de ellas
derivadas. De igual forma explica que la percepción y el
comportamiento de los individuos y la misma estructura del grupo
al que pertenece se inscriben en un espacio social formado por el
grupo y su entorno formando un campo de relaciones, y que las
mismas pueden ser analizadas formalmente por procedimientos
matemáticos, tal como indica Kurt Lewin en su
teoría de los campos (1925).

Conforme a lo expresado anteriormente, Davis (1991),
definió las redes sociales "como un conjunto de
algunos puntos (nodos) que se vinculan por líneas para
formar redes totales de relaciones. La esfera informal de
relaciones interpersonales se verían como una parte, una
red parcial de una total". A su vez, Mitchell, tal como lo
refiere Lozares (ob. cit), define las redes como "un
específico conjunto de lazos entre un definido conjunto de
personas, con la propiedad adicional de que las
características de estos lazos como un total, pueden ser
usados para interpretar los comportamientos sociales de las
personas implicadas". Se han realizado estudios sobre las
organizaciones desde la perspectiva de las redes sociales, en
ellas los individuos han sido tratados como nodos o puntos que
aporta información, esto constituye la materialidad
sociológica de la relación. Visto desde esta
perspectiva, se trata de estudiar comportamientos, de
interés para la investigación, entre personas
individuales o entre cualquier otro tipo de unidades en las que
se den relaciones sociales, en la medida en que un departamento
tiene a otro como objeto o efecto directo o indirecto.

La importancia de las relaciones dentro de las
organizaciones, es que se conforman lazos invisibles entre las
personas, y sobre el vínculo entre ellas como unidad
básica de las redes. Las relaciones según Alba R.
D., citada por Lozares (ob. cit), pueden ser: formales,
institucionales, regladas o informales; permanentes o pasajeras;
en proceso o consumadas; unidirigidas o mutuas; superficiales o
profundas; conscientes o inconscientes. Todo
dependerá de la naturaleza del problema analizado. Siendo
así, resulta claro la búsqueda de factores afines a
la investigación y de cómo dichos factores pueden
producir consecuencias con base a las relaciones entre individuos
pertenecientes a una misma organización.

Bases conceptuales

Reseña sobre la Estación
Piscícola "San Fernando"

La Fundación Estación Piscícola
"San Fernando", es un organismo público adscrito a la
Gobernación del Estado Apure. Comenzó a
constituirse en el mes de Enero de 1.976, basada en un proyecto
piscícola, producido por la Oficina Nacional de Pesca del
Ministerio de Agricultura y Cría. Para 1984, se crea un
convenio entre la Gobernación del Estado Apure,
Corpollanos y el Ministerio de Agricultura y Cría. Esto
con la finalidad de rescatar las instalaciones y poner en
producción la misma. Para 1990 la institución paso
a ser adscrita por decreto al Fondo para el Desarrollo del Estado
Apure (FONDEA), una vez eliminado este organismo pasa a depender
de INCREA. En la actualidad según decreto Nº G-125 de
fecha 30-04-02, pasa a ser autónoma, con personalidad
jurídica propia y se crea la Fundación
Estación Piscícola "San Fernando".

Misión: Es el ente capaz de
transformar al estado en un modelo de desarrollo alternativo para
el país por la vía de la piscicultura, a
través de intercambios tecnológicos y convenios
interinstitucionales.

Visión: Ser una
institución con capacidad de fomentar la vialidad de la
piscicultura como alternativa económica para el desarrollo
del país, asegurando la preservación,
aprovechamiento y continuidad de las especies ícticas
regionales.

Potencialidades de la Fundación
Estación Piscícola San Fernando

La Fundación Estación Piscícola
"San Fernando", posee las instalaciones más grandes a
nivel nacional dedicadas al uso de piscicultura, su gran
potencial está basado en la infraestructura, el personal y
la productividad anual en cuanto al suministro de alevines que
pudiera generar. Con 33 lagunas que conforman 12,5 Has., de
espejo de agua, dedicadas al uso de la actividad, aunado a la
gran cantidad de reproductores, pasa a ser un centro piloto
piscícola con gran potencial para desarrollar la
piscicultura en el estado Apure.

Estructuralmente, se conforma en tres áreas (ver
gráfico 1), primero, el área administrativa, este
departamento tiene como función vigilar y administrar los
bienes y recursos financieros de la institución; segundo,
el área productiva consta en su infraestructura con dos
criaderos o laboratorios que garantiza el suministro estable y
seguro de la semilla de peces para los productores regionales,
nacionales e internacionales, y tercero el área de
lagunas, que certifica la capacidad de sus
instalaciones.

Gráfico
1

Organigrama General de la
Fundación Estación Piscícola.
Fuente: Departamento de Administración de la
Fundación Estación Piscícola
(2007)

El comportamiento del recurso humano y
su relación con la empresa para el éxito
gerencial.

Para Chiavenato (1995), las escuelas del comportamiento
han otorgado una serie de variadas conclusiones sobre la
naturaleza y características del hombre; se pueden citar
las necesidades que lo llevan a convivir entre grupos u
organizaciones sociales, la capacidad de percibir todo de forma
integrada, de expresarse, pensar, comunicarse, aprender y
modificar la conducta o actitudes para orientarse hacia objetivos
de diversa complejidad, de esta forma el comportamiento puede ir
desde cooperar sólo si sus objetivos son alcanzables por
medio del esfuerzo grupal, o de competir si sus objetivos son
pretendidos por otros.

Las ciencias del comportamiento han logrado vislumbrar
el complejo mundo organizacional, por medio de la
comprensión de la conducta humana, así los gerentes
mejoran su capacidad para dirigirlas. Sin duda, los aportes como
la motivación individual, comportamiento de grupo,
relaciones interpersonales en el trabajo y la importancia que
tiene el trabajo para el ser humano, han sido fundamentales para
una mejor comprensión del mismo. Con esto lo que se
pretende aclarar, es la definitiva influencia de la actitud del
individuo con sus acciones, específicamente sobre
intereses de la empresa, ya que al estar desmotivado o no
integrado a grupos dentro de la organización es posible
que ocurra un desfase entre las actividades del mismo, su actitud
y los objetivos de la organización.

Red clientelar interna

La definición dada por Sherman, (1999)
"dícese de unas formas de conexión o
organización unidimensional o mutidimensional, que buscan
maneras de regular y armonizar por medio de estructuras cerradas
o abiertas pero comunicadas desarrolladas en el plano
físico, mental o etéreo conexionando entre
si."

La concepción de red clientelar interna, se
refiere al grupo de individuos con interconexiones estructurales
que laboran dentro de una misma organización. Se hace
referencia a grupo, ya que no se realiza
distinción entre gerentes y empleados, sea cual sea su
rango, distinción o jerarquía, ya que para que
cualquier organización funcione cabalmente, todos los
puestos son de importancia, encontrándose articulados
entre sí, ejerciendo cierta influencia el uno sobre el
otro en sus actitudes, labores, funciones, motivaciones,
satisfacciones, etc. De igual modo se caracteriza en las pautas
de relaciones situacionales que se dan entre los trabajadores, y
de cómo estos individuos están interconectados
entre sí en las distintas situaciones, sin dejar de tener
en cuenta que los mismos poseen recursos valiosos y cualidades
intrínsecas

La eficiencia del cliente interno en las
organizaciones

La base fundamental de las organizaciones son los
individuos. Son éstos quienes conforman la parte operativa
y ejecutante de las metas propuestas por la misma. Por tanto, la
atención que se debe prestar a los empleados nunca
estará de más. Para Amorós (2007), existen
diversos factores que influyen en la eficiencia de los individuos
dentro de las organizaciones, entre ellos; La edad,
género, estado civil, antigüedad, habilidades
físicas e intelectuales, características de la
personalidad, ambiente que está conformado a su vez por;
la cultura, familia, el sentido de pertenencia, experiencia y
situación.

El gerente de recursos humanos de la actualidad,
reconoce que existe muy poca diferencia entre géneros que
afecte el rendimiento laboral, de acuerdo con ello Amoros (2007)
señala: "…de igual forma no existe ningún
tipo de evidencia que indique que el género de un
trabajador afecte la satisfacción en el trabajo" (p.28).
Con ello se quiere recalcar, que las habilidades,
motivación, competitividad, rendimiento, entre otras, no
son diferentes entre dichos individuos, y que el rendimiento
laboral como consecuencia de la satisfacción del individuo
no se ve afectado.

Los teóricos, Katz y Kahn (citados por Chiavenato
1995), consideran la eficacia y la eficiencia organizacional
relacionadas con la sobrevivencia de la organización. Para
ellos, la eficiencia busca incrementos a través de
soluciones técnicas y económicas, mientras que la
eficacia busca la maximización del rendimiento para la
organización a través de técnicos y
economistas.

Por ello es de suma importancia tomar en cuenta las
redes clientelares internas que se desarrollan en las
organizaciones, ya que es allí donde se desarrollan normas
o estándares de comportamiento acerca de lo que es bueno o
malo, permitido o prohibido, correcto o incorrecto. Por tanto,
debería ser una norma explícita que los miembros de
la red interna se sientan libres para expresar sus ideas y
pensamientos, pero en general una de sus características
implica contradecir los puntos de vista del líder del
grupo. Es precisamente en ese momento cuando al gerente le
conviene actuar para ayudar al grupo a entender y articular sus
propias normas así como a determinar si esas normas son
útiles o entorpecen su desarrollo, una vez que se
internaliza este procedimiento, la red clientelar interna puede
desarrollarse y eludir con mayor eficiencia las exigencias de su
medio ambiente, para de esta forma utilizar óptimamente
sus recursos y aprender de sus propias experiencias, lo que
conllevará a contribuir con el cumplimiento de los
objetivos organizacionales.

Sobre lo expresado, la autora, sugiere lineamientos para
medir la variable tales como; la cualidades de la
organización humana; interés, motivación,
lealtad, desempeño y capacidad de la organización
para comunicar directamente; interviniendo de forma asertiva, con
ello se reflejará la salud organizacional de la
institución en estudio.

Los autores Bittel y Ramsey (1990), en relación
con este término, consideran que los gerentes de recursos
humanos utilizan la contratación o el ascenso de empleados
internos a vacantes superiores a sus puestos como estímulo
para el desarrollo intelectual, o de habilidades y destrezas,
demostrando así que existe la posibilidad de hacer carrera
dentro de las organizaciones.

En esta perspectiva, Chiavenato (1995) interviene sobre
este particular al manifestar que cuando se señala el
desarrollo del recurso humano, este debe dividirse en dos
áreas: La educación y el entrenamiento, siendo la
primera la preferible sobre la segunda ya que prepara a la
persona para ejercer una actividad ya sea dentro o fuera de su
trabajo, mientras que la segunda se reduce a la enseñanza
de ejercer cierta habilidad o destreza particular con fines
específicos. Por lo demás opina, que en el
desarrollo del personal intervienen otros factores como la
actitud de las personas, el clima entre la red clientelar
interna, y la motivación, lo que hace que sean más
receptivos a la hora de la gerencia aplicar dichas
estrategias.

En algún momento de la vida organizaciones de
cualquier institución, se hace necesario cuantificar la
actitudes del personal, por tanto, si se detectan a tiempo es
posible como gerentes tomar decisiones que orienten a corregir
ciertas situaciones no deseadas, para el empleado es el sentirse
confortable y a gusto en su ambiente de trabajo, así como
las relaciones interclientelares internas, donde convergen los
aspectos positivos que predominan sobre los negativos. Para
Robbins (1999), "la satisfacción en el trabajo es la
actitud general ante el trabajo propio" (p. 49), por tanto
esto es una variable que influye sobre la productividad de
cualquier organización, de modo que al gerente conocer y
entender las necesidades de sus empleados puede en efecto
planificar sobre el comportamiento futuro. En la opinión
de la autora, la satisfacción y el rendimiento del recurso
humano se ven influenciados por el clima existente en la
organización.

La autora considera que la insatisfacción laboral
es como un virus que aqueja lentamente al trabajador apagando su
eficiencia; debido a que los empleados podrían lamentarse
de sus rutinas laborales, perder el sentido de la importancia de
sus quehaceres, e incluso atentar contra los mismos bienes de la
organización que hacen posible su labor diaria. Para
Robbins (ob. cit), la insatisfacción laboral se
caracteriza por; Abandono del trabajo, pérdida de la
lealtad y negligencia. Sobre lo expresado, Bittel y Ramsey (ob.
cit) argumentan que la organización se debe estar al tanto
sobre las necesidades que sienten las personas con la finalidad
de proporcionar recompensas atractivas, administradas de forma
tal que las personas se sientan motivadas a cambiar la conducta
hacia los fines organizacionales.

Las recompensas para los individuos en las
organizaciones, de acuerdo con Summers, (2006): "… deben
ser suficientes para satisfacer las necesidades del personal. De
no ser así, los empleados no estarán contentos ni
satisfechos en la organización, ya que tienden a comparar
los sistemas de recompensas con los de otras empresas" (s/p); de
igual modo, opinan que los sistemas de recompensas deben ser
"diseñados" en concordancia a las necesidades
individuales. Por ejemplo, los empleados jóvenes
apreciarán más dentro de su paquete de sistemas de
recompensas, la inclusión de un seguro de
Hospitalización Cirugía y Maternidad. Generalmente,
los sistemas de recompensas mejoran cuatro aspectos de la
eficiencia organizacional:

• Motivan al personal a unirse a la
  organización.

• Influyen sobre los trabajadores para que acudan a su
  trabajo.

• Los motivan para actuar de manera
  eficiente.

• Refuerzan la estructura de la organización
  para especificar la posición de sus diferentes
  miembros.

Acorde a lo expresado, en el punto anterior se deduce la
influencia de los mencionados aspectos sobre la actitud del
trabajador, así como la predisposición a cumplir
con sus funciones, las cuales son a la larga las que conllevan a
la consecución de las metas organizacionales.

El clima laboral puede definirse como el grado en que el
entorno o ambiente es favorable o desfavorables para los
integrantes de la organización. Al respecto Puchol (2005),
señala que es "… el carácter positivo o
negativo de un ambiente laboral". (p. 247). La alta gerencia
genera sistemas o herramientas de gestión, para
proporcionar el terreno adecuado para un buen clima laboral, y
forma parte de las políticas de recursos humanos, la
mejora de clima laboral con el uso de técnicas precisas.
Dessler (1996), afirma "que un buen clima se orienta a los
objetivos generales, un mal clima destruye el ambiente
trabajo ocasionando situaciones de conflicto y de bajo
rendimiento". (p. 138). Entre los aspectos que abarca el
clima laboral se tienen: la autonomía de las personas en
la ejecución del trabajo, liderazgo, relaciones,
compromiso organizacional, métodos de trabajo, la calidez,
alegría, optimismo, colaboración,
compañerismo, reconocimientos entre otros.

Satisfacción, Insatisfacción y
Producción

Para las organizaciones, es importante ser productivos,
dentro de este marco de referencia "el rendimiento es el que
influye en la satisfacción y no viceversa", en efecto, el
modelo de Lawler-Poter, citado por Hernández y
otros (2000), resalta que el resultado del trabajo, no es solo
consecuencia de lo atractivo de la recompensa, si no del esfuerzo
realizado con respecto a la recompensa obtenida, según sea
la percepción del individuo.

La insatisfacción afecta la eficiencia
organizacional, es fácilmente observable al percatarse los
gerentes de las fallas detectadas en las conductas de
expresión, lealtad, la presencia de negligencia,
agresión o renuncia por parte del trabajador. La mayor de
las insatisfacciones es la frustración, ya que puede
llevar a una conducta agresiva hacia sus compañeros o
hacia la misma organización, puede manifestarse por
sabotaje o insidia. Sucede pues, que toma importancia la
comunicación del cliente interno, como aquella que se
desarrolla dentro de la organización, e involucra a las
personas, sus actitudes, sentimientos, relaciones y habilidades.
Un flujo de mensajes dentro de una red interdependiente
conformada por los individuos de la misma.

En esta perspectiva Fernández (1998),
señala que: "la comunicación interna es el conjunto
de actividades efectuadas por cualquier organización para
la creación y mantenimiento de buenas relaciones con y
entre sus miembros, empleando diferentes medios que los mantengan
informados, integrados y motivados para contribuir con su trabajo
al logro de los objetivos organizacionales". Vale también
decir, que Gómez (1996), asegura que la
comunicación con el cliente interno es "es contar con un
canal de comunicación que ofrezca a los empleados acceso a
la información importante y la oportunidad de expresar sus
ideas y sentimientos" (p.173).

La comunicación interna es una herramienta que se
centra en el interés por las personas y su impacto en el
desempeño y logros de la empresa. La misma se debe
promover en todos los sentidos, hacia arriba, hacia abajo y a lo
largo de toda la estructura de la organización, para
así facilitar y dar soporte a la interacción entre
los diferentes grupos que conforman la misma, de tal modo que los
empleados posean el acceso pertinente y adecuado que contribuya
al cumplimiento de sus obligaciones.

Cuadro 4

Operacionalización de las
Variables

Objetivo General

Proponer un programa de capacitación para
incrementar la eficiencia en la red clientelar interna de la
Fundación Estación Piscícola San
Fernando.

Fuente: Venegas (2009)

Cuadro 4. (Cont)

Objetivo General

Proponer un programa de capacitación para
incrementar la eficiencia en la red clientelar interna de la
Fundación Estación Piscícola San
Fernando.

Fuente: Venegas (2009)

CAPITULO III

Marco
metodológico

Este capítulo, comprende el proceso
metodológico empleado para llevar a cabo la
investigación, "comprende los métodos,
técnicas y estrategias a utilizar para dar respuesta a las
preguntas de investigación y alcanzar los objetivos".
(Sánchez, 2005. p.142), atendiendo al criterio
señalado, este estudio busca proponer un programa de
capacitación para el incremento de la eficiencia de la red
clientelar interna de la Fundación Estación
Piscícola San Fernando. Estado Apure. Dicho proceso
comprende los siguientes aspectos:

Diseño de la
Investigación

El estudio de la investigación, está
dentro de los parámetros de proyecto factible. Éste
término es definido por la Universidad Pedagógica
Experimental Libertador (2006), como:

La investigación, elaboración y desarrollo
de una propuesta de un modelo operativo viable para solucionar
problemas, requerimientos o necesidades de organizaciones o
grupos sociales; puede referirse a la formulación de
políticas, programas, tecnologías, métodos o
procesos. El proyecto debe tener apoyo en una
investigación de tipo documental, de campo o un
diseño que incluya ambas modalidades… (p.
7).

De este modo la propuesta, para el caso de la presente
investigación, aporta posibles soluciones a un problema
práctico, existente en la institución, con el fin
de satisfacer requerimientos, formulación de
políticas, programas, tecnologías o procesos
existentes. Sobre el particular el proyecto factible es el
programa de capacitación para el incremento de la
eficiencia en la red clientelar interna de la Fundación
Estación Piscícola "San Fernando".

Visto de esta forma y en relación con el concepto
anterior, la investigación es de campo de tipo
descriptivo–exploratorio. Hernández,
Fernández y Batista (2000) señala que: "es
descriptiva por que describe situaciones y eventos, es decir,
como se manifiesta determinado fenómeno, así mismo,
busca especificar las propiedades importantes de personas,
grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que sea
sometido a análisis" (p. 238).

Por otro lado, se considera de campo, ya que de acuerdo
con Sabino (1992), "los datos de interés se recogen en
forma directa de la realidad, mediante el trabajo concreto del
investigador" (p. 98). De igual forma, agrega "el investigador
puede cerciorarse de las verdaderas condiciones en que se han
conseguido sus datos, lo que garantiza un mayor nivel de
confianza para el conjunto de la información obtenida" (p.
103).

Con base a lo antes expuesto, se estudian los factores
que inciden en la eficiencia de la red clientelar interna de la
Fundación Estación Piscícola. De igual forma
es de carácter descriptivo, porque se propone un programa,
utilizando criterios sistemáticos, el cual describe
hechos. Se asume este estudio debido a que el mismo permite
observar y recolectar datos directamente de la realidad estudiada
en su medio ambiente.

Área de
Investigación

El área a desarrollar la presente
investigación, es la Fundación Estación
Piscícola "San Fernando", ubicada en el municipio Biruaca
del estado Apure. Comprende el estudio de la eficiencia de red
clientelar interna de la mencionada institución, en la
cual a través de las técnicas e instrumentos de
recolección de datos se obtiene la información
necesaria que da sustento al estudio.

Población y
Muestra

El término población se refiere, al
conjunto de todos los elementos que estamos estudiando,
acerca de los cuales intentamos sacar conclusiones, tal como
lo plantea Levin y Rubin, citado por Sánchez (2005). En el
mismo orden de ideas, para Tamayo (2005), la población es
"el conjunto para el cual serán válidas las
conclusiones que obtengan los elementos o unidades (personas,
instituciones o cosas), involucradas en la
investigación (p. 37). La población de la
presente investigación, está compuesta por un total
de treinta y cinco individuos distribuidos tal como se muestra en
el cuadro 5.

Cuadro 5

Recurso humano de la Estación
Piscícola "San Fernando"

Fuente: Administración de la Fundación
Estación Piscícola "San Fernando"
(2009)

Es importante aclarar que todos estos individuos forman
parte de la red clientelar interna de la institución para
el presente caso en estudio.

Muestra

Murria R. Spiegel, citado por Sabino (1992), definen
muestra de acuerdo a "una parte de la población a
estudiar, que sirve para representarla". La muestra se encuentra
estructurada de acuerdo con Arias (1999), como un "subconjunto
representativo de un universo o población" (p. 49). Con
relación a este aspecto, y en vista del número de
los sujetos investigados no fue necesario establecer alguna
muestra, ya que como se refiere en el cuadro 6, los trabajadores
son sujetos de fácil acceso para la investigadora, por
cuanto es parte del personal de la institución.

Técnica de Recolección
de Datos

Con la finalidad de recopilar la información
necesaria que conllevó a buen término la
investigación, se empleó la técnica del
fichaje, observación y la encuesta. La Universidad
Nacional Abierta (1997), define al fichaje como "el
conjunto de procedimientos metodológicos para la
recolección de manera organizada de los materiales
necesarios para el desarrollo del tema que nos hemos planteado"
(p.140), por lo cual la implementación de la misma
llevó a estructurar de manera ordenada y lógica las
ideas permitiendo así comparar fácilmente las citas
de los autores consultados para la investigación. En este
particular, se realizó una selección minuciosa de
la bibliografía, que fuera lo mas pertinente y actualizada
posible, a fin de darle coherencia a la investigación.
Cabe acotar, que el uso de esta técnica es fundamental,
pues es la que permite acumular datos, recoger ideas y
organizarlas para que sirvan de soporte al proceso de
investigación que se está realizando.

Hernández, Fernández y Baptista (2000),
señalan a la encuesta, como la técnica
indicada para obtener información de una población
bajo estudio, usando procedimientos de manera que a cada
individuo se le hace la misma pregunta, ya que la
intención de la encuesta no es describir los individuos
sino obtener un perfil compuesto de la población; al
respecto opinan que "es conjunto de cuestiones normalizadas
dirigidas a una muestra representativa de población o
instituciones, con el fin de conocer estados de opinión o
hechos específicos, y cuando se utiliza correctamente,
ofrece una gran riqueza heurística" (p.131), de
allí que, la encuesta tiene una gran variedad de
propósitos y puede conducirse de muchas maneras, es un
medio rápido y económico. Por su parte, Claret
(2008) señala sobre la observación, es una
"técnica que relaciona el sujeto de estudio con el objeto,
dotando al investigador de una teoría y un método
adecuado para que la investigación tenga una
orientación correcta y arroje datos exactos y confiables".
p.79, debe acotarse además, que la misma debe ser lo
más objetiva posible, de forma que arroje datos
reales.

Instrumento de Recolección de
Datos

Los instrumentos, de recolección de datos,
según Tamayo (2005), "son los medios materiales que se
emplean para recoger y almacenar la información. Ejemplo:
Formatos de cuestionarios, guías de entrevistas, lista de
cotejo, guías de observación, grabadores, escalas
de actitud u opinión (Tipo Likert) y otros"
(p.55),

El instrumento utilizado en la presente
investigación, fue el cuestionario. Para Tamayo (ob. cit),
"es una técnica que consiste en la relación directa
establecida entre la investigación y su objeto de estudio
a través de individuos o grupos con el fin de obtener
testimonios reales" (p.73).

En este mismo orden de ideas, Sabino (1992),
expresa:

El cuestionario es uno de los instrumentos escritos que
debe resolverse sin interrupción del investigador,
consecuencia lógica de un problema que emana de la
experiencia del investigador y con la ayuda de la estructura
especializada, servirán para elaborar las preguntas
congruentes con dichas consecuencias lógicas
(p.72)

Para la presente investigación, el mencionado
instrumento se formuló de acuerdo a la
operacionalización de variables, atendiendo el criterio a
la escala de Likert, con alternativas: De acuerdo, Medianamente
de Acuerdo y En Desacuerdo, estructurado en veintinueve
ítems. Para Villafranca, citado por Sabino (ob. cit), "el
cuestionario se diferencia de la entrevista porque para aplicarlo
se necesitan la persona entrevistada y el entrevistador. Con la
técnica del cuestionario la persona encuestada responde
por escrito y puede hacerlo sin la presencia del encuestador."
(p. 65), lo que de cierta forma aporta privacidad al encuestado
para ser sincero al momento de responder las
interrogantes.

El instrumento se estructuró y versó sobre
la factibilidad del programa de eficiencia en la red clientelar
interna de la Fundación Estación Piscícola
San Fernando.

Validez

La validez del instrumento permite establecer el grado
en el cual ésta sirve al propósito de lo que se
pretende investigar. Para Hernández, Fernández y
Baptista (2000), la validez se refiere al "grado en que el
instrumento realmente mide la variable que se pretende medir" (p.
349). Para la presente investigación, la validez del
instrumento se sometió a un juicio de expertos con la
finalidad de determinar si presentan los criterios suficientes
para considerarlos validos. La selección de estos expertos
se hizo de la manera siguiente:

• 1.  Especialista en Metodología de la
  Investigación. (01 Especialista)

• 2.  Conocedores en materia de Recursos Humanos.
  (02 Expertos)

Estos expresaron sus opiniones y sugerencias sobre los
ítems formulados en relación a la redacción,
pertinencia y coherencia en las variables y objetivos de
investigación.

En este sentido, el instrumento se elaboró con
una serie de afirmaciones para recabar la información
requerida, sometido a un proceso de validación del
contenido. Mediante el Juicio de Expertos se determinó la
organización, claridad técnica, pertinencia y
coherencia entre las variables, ítems y objetivos,
estableciendo correspondencia entre la tabla de
operacionalización de variables y el instrumento, para
ello se utilizó la fórmula de Carmines y
Zeller.

Confiabilidad

Una vez revisado el instrumento se procedió a
determinar la confiabilidad, aplicándose el cuestionario a
6 sujetos que no formaban parte de la muestra en estudio,
aún cuando pueden tener características similares.
Sobre este particular Tamayo (2005), señala: "permite ver
las deficiencias existentes en torno al diseño
metodológico y conduce a la realización de los
ajustes necesarios e igualmente pondrá de manifiesto las
ventajas y desventajas en torno a la investigación que se
realizara posteriormente". (p.102).

La muestra seleccionada para aplicar la prueba piloto
cumplió con las siguientes condiciones:

a) Pequeña, menos de diez (10)
sujetos.

b) Poseer las mismas características o presentar
mucha similitud con la muestra o población
original.

c) Debe ser desechada después de aplicarle los
instrumentos.

d) Antes de la aplicación, los instrumentos deben
ser validados por juicios de expertos.

Los resultados de la prueba piloto se calcularon con la
fórmula del coeficiente de confiabilidad "Alpha de
Cronbach", utilizado para medir la correspondencia de los
objetivos con las variables e indicadores. Se demostró, su
nivel de aplicabilidad. El procedimiento para medir la
confiabilidad de un instrumento de recolección de datos
por el método de Alpha de Cronbach es el
siguiente:

• 1. Construcción del
  instrumento;

• 2. Selección de la muestra piloto de por
  lo menos cinco puntos;

• 3. Aplicación de la prueba a la muestra
  piloto seleccionada;

• 4. Construcción de la matriz de
  datos

• 5. Cálculo de las correlaciones entre
  las variables de dos en dos no repetidas

• 6. Aplicación de la fórmula para
  obtener el Coeficiente de Alpha de Cronbach:

El Coeficiente Alpha de Cronbach en condiciones normales
en un instrumento de recolección de datos tiende a poseer
un valor igual a uno (1), lo que sustenta la confiabilidad del
instrumento es decir, mientras más próximo se
encuentre a este valor, mayor será la confiabilidad. (Ver
Cuadro 6).

Cuadro 6

Niveles de Confiabilidad

Fuente: Sepúlveda (2002).

Métodos estadísticos
para el tratamiento de la información
procesada

A partir de la información arrojada por la
aplicación del instrumento y tabulación de los
resultados, se presentó los resultados de la
investigación en cuadros estadísticos a
través de la técnica de frecuencia y porcentaje,
analizándose de manera cuantitativa, esta técnica
permitió obtener la información con el
propósito de medir la información recolectada,
dando en tal sentido, una visión detallada de los
resultados de cada ítems, mostrados a través de
cuadros estadísticos, acompañados de los
gráficos respectivos,

De igual modo por medio del análisis cualitativo,
se permitió fortalecer la calificación de la
información, derivada de lo cuantitativo. Procedimiento
que dio origen a la descripción de los resultados
mostrados en los cuadros y gráficos, haciéndoles la
debida interpretación en concordancia con la teoría
de la investigación, este procedimiento permitió a
la autora emitir las conclusiones y recomendaciones pertinentes a
las variables estudiadas, con los resultados obtenidos por
ítems, y dar apertura al diseño de la
propuesta.

CAPÍTULO IV

Presentación y análisis de los
resultados

Presentación de las variables en
estudio

El capítulo IV, integra a las variables en
estudio: Red Clientelar Interna y la Eficiencia de los procesos
gerenciales. El objetivo es: proponer un programa de
capacitación para el incremento de la eficiencia de la red
clientelar interna de la Estación Piscícola "San
Fernando". Municipio San Fernando, del Estado Apure. Para
analizar con precisión los datos obtenidos y lograr con
esto una mayor compresión de la información
recabada, se procedió agrupar estos datos en cuadros y
gráficos, de acuerdo con los objetivos, las variables, las
dimensiones y los correspondientes indicadores. Los cuales se
detallan a continuación:

Variable I: Red Clientelar Interna

Esta variable la conforman catorce ítems, y se
agruparon por indicadores, los cuales se presentan en frecuencia,
porcentajes y promedios, de los datos recabados a través
del cuestionario correspondiente.

Los hallazgos de la investigación se encuentran
reflejados en las respuestas emitidas por los sujetos en estudio,
treinta y cinco en total. El análisis de las frecuencias
absolutas y relativas están expresadas en el cuadro 3 y
gráfico 1, que integra a los catorce ítems y el
porcentaje promedio de mayor ponderación, está en
la categoría en desacuerdo 38 %, le sigue de acuerdo 29 %
y medianamente de acuerdo con el 33%. (Ver cuadro 7 y
gráfico 2)

Cuadro 7

Distribución de frecuencia porcentual de
la Variable: Red Clientelar Interna.

Fuente: Venegas (2009).

Gráfico
2

Variable I. Red Clientelar
Interna. Fuente: Venegas (2009)

Los resultados de cada ítem, se presenta a
continuación:

Ítem 1. ¿Considera Ud. que tiene un trato
justo para con sus compañeros de trabajo?, el porcentaje
mayor se ubica en la alternativa medianamente de acuerdo con el
54 %. Le sigue de acuerdo y en desacuerdo con el 23 %. Se analiza
que las relaciones desarrolladas por parte del cliente interno,
no están acordes a la realidad organizacional y para
generar mayor eficiencia en su desempeño es fundamental la
visión compartida y en enlace de acciones para el
bienestar de la institución.

El ítem 2. ¿Ud. realiza acciones para
intervenir en la solución de problemas, quejas o
conflictos entre compañeros de trabajo?, corresponde con
un porcentaje de 46 % (medianamente de acuerdo), sigue 29 % (de
acuerdo), luego 26 % (en desacuerdo). Se verifica que el asumir
responsabilidades para la toma de decisiones no está
planteado por parte del cliente interno, quien al parecer,
según la información encontrada piensa que es
responsabilidad de la gerencia, de lo cual se infiere que es
necesario un programa que apertura la conciencia hacia la
intervención efectiva de los procesos gerenciales que se
producen en el contexto y se desarrolle a través de una
eficiencia interconectada en red.

El ítem 3. ¿La interacción entre
Ud. y su superior inmediato es buena?, posee un porcentaje mayor
de 66 % en desacuerdo, luego 20 % (de acuerdo), 14 % (en
medianamente de acuerdo). Se analiza que el mayor porcentaje de
respuestas emitidas es desfavorable, lo cual es una
limitación para el establecimiento de lazos
comunicacionales que generen confianza y apoye la labor del
gerente dentro de la Estación Piscícola San
Fernando.

El ítem 4. ¿Ud. cree que las condiciones
para realizar su trabajo son adversas, de modo que le impidan la
realización de las mismas?, tiene un porcentaje de 46 %
(de acuerdo), 34 % (medianamente de acuerdo), 20 % (de
desacuerdo). La posibilidad de desarrollar un trabajo en equipo
consustanciado con los planteamientos en materia de gerencia de
recursos humanos, establecen que el ambiente de trabajo forma
parte del clima organizacional y es uno de los elementos que
definen el comportamiento y personalidad del individuo para
proporcionar una actuación eficiente.

El ítem 5. ¿La distribución y
asignación de actividades se hace de forma clara y
equitativa?, posee el porcentaje mayor en la selección en
desacuerdo (63 %), después 29 % (Medianamente de acuerdo),
8 % (de acuerdo). Se analiza que existe inconvenientes de orden
administrativo/gerencial para que el recurso humano, llamado a
incorporarse como cliente interno no desarrolle una labor
efectiva, lo cual incide en la lentitud de los procesos y en
algunos casos se paralice.

El ítem 6. ¿En su trabajo Ud. tiene como
norte el cumplir con las metas trazadas?, tiene un porcentaje
elevado de 57 % (de acuerdo), después el 23 % (en
desacuerdo), luego 20 % (medianamente de acuerdo). El mayor
porcentaje de las respuestas supera el 50 %, lo que expresa que
si hay un interés manifiesto por desarrollar a cabalidad
la función que le corresponde asumir como cliente interno
que forma parte de la institución.

El ítem 7. ¿Ud. cuenta con los materiales,
utensilios u otras herramientas necesarias para cumplir con sus
labores?, el 66 % (en desacuerdo), acto seguido el 20 %
(medianamente de acuerdo), luego 14 % (en de acuerdo). Se deduce
que el alto porcentaje de respuestas están inclinadas
hacia el desarrollo de labores dentro del ámbito
organizacional. El análisis que se desprende es que es
necesario impulsar el pensamiento del cliente interno para
desarrollar una red que permita el incremento de la excelencia de
los procesos gerenciales.

El ítem 8. ¿Su edad es una limitante en el
cumplimiento de sus funciones?, el mayor porcentaje está
ubicado en la selección de categoría en desacuerdo
con el 63 %, luego está el 28 % (de acuerdo), por
último 9 % (medianamente de acuerdo). La respuesta
mayoritaria en la selección del ítem arroja un
resultado positivo, ya que se observa la disposición del
cliente interno de seguir participante en la gestión de la
empresa aún cuando la edad que posea, sobre el limite
exigido en los ordenamientos jurídicos
empresariales.

El ítem 9. ¿El clima de las relaciones
interpersonales en su trabajo, es una limitante en el
cumplimiento de sus funciones?. Posee un porcentaje de 49 % (de
acuerdo), le sigue 28 % (medianamente de acuerdo), 23 % (en
desacuerdo). Se analiza que el clima organizacional en la
Estación Piscícola San Fernando no está bien
aspectado, lo que limita enormemente el potencial del recurso
humano para el desarrollo de tareas con eficacia y
eficiencia.

El ítem 10. ¿Sus ideas, labores o acciones
en pro de la institución son tomadas en cuenta?, posee un
porcentaje de 57 % (medianamente de acuerdo), 23 % en desacuerdo,
luego 20 % (de acuerdo). El análisis que se deriva es la
necesidad de un compromiso mayor con el recurso humano que genere
un clima de confianza y propicie el acercamiento entre colegas
para unirse en el cumplimiento de objetivos
empresariales.

El ítem 11. ¿Percibe Ud. que el
comportamiento del gerente o directivo de la institución,
afecta el rendimiento de su trabajo?, se ubica con un porcentaje
de 66 % (en de acuerdo), sigue el 34 % (medianamente de acuerdo)
y o % (en desacuerdo). Se destaca en el análisis del
ítem 11, que el gerente o directivo, no está
propiciando el acercamiento con el recurso humano de la
institución para que el rendimiento laboral experimente un
incremento, lo cual es negativo.

El ítem 12. ¿Se siente satisfecho con las
labores que realiza dentro de la institución?, corresponde
con un porcentaje de 69 % (en desacuerdo), luego 31 %
(medianamente de acuerdo). Se analiza que el recurso humano
(cliente interno), siente que su trabajo no cumple con sus
expectativas, para lo cual es necesario que se desarrolle un
proceso de capacitación acerca de cómo se
podrían enfocar las energías para el cabal
desempeño de la función que estaría asignada
de acuerdo con una evaluación de su perfil profesional,
que lo posicione en el cargo que mejor se adapte a sus
capacidades y habilidades.

El ítem 13. ¿Se siente identificado con la
institución?, se ubica mayoritariamente en la
categoría en desacuerdo (46 %), después 31 %
(medianamente de acuerdo), y por último el 23 % (en de
acuerdo). La ausencia de un sentido de pertenencia hacia la
institución limita en gran manera el potencial del recurso
humano, pues crea inconformidad, rechazo y un clima
organizacional que al final termina por destruir por completo las
relaciones establecidas.

El ítem 14. ¿Ud. comprende
fácilmente a sus compañeros?, posee un porcentaje
mayor de 49 % (medianamente de acuerdo), luego el 28 % (en
desacuerdo) y luego 23 % (en de acuerdo). La misión de
gran alcance dentro de la política de los recursos humanos
es que se genere un clima de amistad, para la comprensión
del otro, además de establecer relaciones empáticas
para el desarrollo de procesos en la organización que
permita la excelencia y el éxito empresarial.

Variable II. Eficiencia en los Procesos
Gerenciales

La variable en referencia, está formado por los
ítems de 15 al 29, que son quince (15) en total, donde el
porcentaje mayor se ubica en la selección de la
categoría en desacuerdo con 46%, luego medianamente de
acuerdo con el 34 % y por último de acuerdo con el 20 %.
Ver cuadro 8 y gráfico 3.

Cuadro 8

Distribución de frecuencia porcentual de
la Variable: Eficiencia en los Procesos
Gerenciales

Fuente: Venegas (2009).

Gráfico
3

Variable II. Eficiencia de los
Procesos Gerenciales. Fuente: Venegas (2009)

El ítem 15, ¿Conoce Ud. la razón de
ser de la institución así como las metas de la
misma?. Se ubica con un porcentaje de 66 % (medianamente de
acuerdo), luego el 17 % en las alternativas (de acuerdo y en
desacuerdo) respectivamente. Se analiza que existen limitaciones
en cuanto a un conocimiento de la visión, metas y
objetivos institucionales para la prosecución de acciones
que permitan la toma de conciencia y la valoración de
roles entre los clientes internos que pertenecen al ámbito
donde la Estación Piscícola San Fernando, se
desarrolla.

El ítem 16. ¿La estructura organizacional
de la institución está conformada correctamente?,
posee un porcentaje mayor de 85 % (en desacuerdo), después
el 9 % (medianamente de acuerdo), luego 6 % (de acuerdo). Se
analiza que existe limitación para la funcionalidad de los
procesos sobre la base de un organigrama que permita avanzar
hacia la gestión exitosa y la razón de ser como
institución al servicio del pueblo apureño y de la
comunidad en general.

El ítem 17. ¿Considera Ud. que el proceso
de toma de decisiones son correctos y oportunos?, su mayor
porcentaje es el 69 % (en desacuerdo), luego el 20 %
(medianamente de acuerdo), por último el 11 % (de
acuerdo). Se visualiza de acuerdo con las respuestas emitidas que
el porcentaje es desfavorable, pues la opción destaca que
hay necesidad de revisión del proceso de toma de
decisiones que permita la apertura hacia el pensamiento gerencial
de avanzada y la manifestación de una conducta adaptada
con las exigencias del entorno relevante.

El ítem 18. ¿Existe liderazgo entre sus
superiores?, tiene un porcentaje mayor en la categoría en
desacuerdo con el 57%, le sigue el 34 % (de acuerdo),
después el 9 % (medianamente de acuerdo). El
análisis que se deriva del ítem 18, es que el
liderazgo como proceso gerencial experimenta una deficiencia para
su ejercicio, lo cual impacta en el cliente interno e incide en
la consideración de una actitud que genere eficiencia para
el establecimiento de una red clientelar en la Estación
Piscícola San Fernando.

El ítem 19. ¿El conjunto de valores,
hábitos y costumbres de la institución son los
adecuados?. Las respuestas por parte de los encuestados arrojaron
un resultado de 63 % (de desacuerdo), luego 23 % (en de acuerdo),
después el 14 % (medianamente de acuerdo). Se analiza que
aún cuando las respuestas son desfavorables, es posible
mejorar a través de acciones concretas y para ello el
programa ayuda a reconocer errores y demostrar que en la
práctica todo se logra.

El ítem 20. ¿Los equipos para realizar las
labores de trabajo son suficientes?, posee un porcentaje de 57 %
(en desacuerdo), le sigue 23 % (medianamente de acuerdo por
último el 20 % (de acuerdo). Se analiza que existen
carencias de recursos que obstaculiza el cabal desempeño
del recurso humano y contribuya al incremento de su funcionalidad
para que la red clientelar interna se fortalezca y alcance un
desarrollo pleno, consustanciado con las metas y objetivos de la
Estación Piscícola San Fernando.

El ítem 21. ¿Los equipos son de calidad
para realizar las labores diarias de trabajo?, su porcentaje
está superior en la categoría en desacuerdo con el
52 %, después el 31 % (medianamente de acuerdo), el 17 %
(en de acuerdo). Se analiza que el recurso material está
limitado, y a la par del programa de capacitación se
pueden implementar vías para la gestionar recursos que
permitan ampliar el inventario y mantener un clima
dinámico que contribuya a generar confianza.

El ítem 22. ¿El manejo de la
información entre la misma institución se hace a
tiempo y de acuerdo a los canales regulares?, corresponde con un
porcentaje elevado en la categoría medianamente de acuerdo
(50 %), luego, 30 % (de acuerdo), por último 20 % (en
desacuerdo). Se analiza que la Estación Piscícola
San Fernando, limita información que obstaculiza el
tratamiento comunicacional que el gerente utiliza en la
institución.